A vezetői működés egyik leggyakoribb, mégis nehezen felismerhető hibája az evidencia feltételezése. Annak természetesnek vétele, hogy amit én vezetőként látok, értek és egyértelműnek tartok, azt a munkatársam is ugyanígy látja, érti és értelmezi.
Pedig a szervezetek működéséből következően ez többnyire nem így van.
A vezető és a beosztott nem ugyanabból a pozícióból szemléli a szervezetet. A vezető feladata éppen az, hogy magasabbról, összefüggéseiben lássa a működést. Ismerje a szervezeti célokat, értse a döntések hátterét, lássa az egyes területek közötti kapcsolatokat, mérlegelje az erőforrásokat, a kockázatokat és a prioritásokat. Minél magasabb vezetői szintről beszélünk, annál inkább elvárás ez a széles perspektíva.
A munkatárs pozíciója szükségszerűen más.
Ő elsősorban a saját feladatát, folyamatait, közvetlen környezetét és az ezekhez kapcsolódó információkat látja. Ez önmagában nem hiányosság, hanem a munkamegosztás természetes következménye. A probléma akkor kezdődik, amikor a vezető megfeledkezik erről a perspektívakülönbségről, és a saját információs helyzetéből fakadó tudást, következtetéseket és prioritásokat evidenciának tekinti.
A vezető számára sok minden azért tűnik magától értetődőnek, mert olyan információk birtokában van, amelyekkel a munkatárs nem rendelkezik. Részt vett egy vezetői értekezleten, ismeri egy döntés előzményeit, találkozott már hasonló problémával, tudja, hogy egy adott ügyfél miért különösen fontos, vagy érti, hogy egy látszólag kisebb feladat hogyan kapcsolódik egy nagyobb szervezeti célhoz.
Ezekből az információkból számára logikusan következik, hogy egy adott helyzetben mi a helyes döntés.
Az evidencia gyakran csak vezetői többletinformáció
A munkatárs azonban ugyanennek a döntési folyamatnak gyakran csak az utolsó elemét látja: a feladatot.
Ha a vezető a kontextust nem adja át, mégis ugyanazt a helyzetértékelést várja el, akkor valójában azonos következtetést vár eltérő információs alapból.
Ez különösen gyakran jelenik meg akkor, amikor a vezető tulajdonosi szemléletet, proaktivitást, üzleti gondolkodást vagy nagyobb felelősségvállalást vár el. Ezek legitim vezetői elvárások, de önmagukban rendkívül tág fogalmak. A tulajdonosi szemlélet például egészen mást jelenthet egy pénzügyi, egy HR-, egy értékesítési vagy egy operatív munkakörben. Ha a vezető nem fordítja le ezt az elvárást az adott munkakörre és konkrét működésre, akkor a munkatárs legfeljebb találgathatja, milyen viselkedést várnak tőle.
Az elvárások megfogalmazása nem konfliktus
A vezetők egy része meglepően óvatos az elvárások egyértelmű megfogalmazásában. Mintha a pontos keretek kijelölése túlzott kontrollt, keménységet vagy konfliktushelyzetet jelentene.
Pedig ennek éppen az ellenkezője igaz.
Az egyértelmű elvárás segítség. Biztonságot teremt, mert a munkatárs számára értelmezhetővé teszi azt a rendszert, amelyben dolgoznia kell. Tudja, miért felel, mit tekint a szervezet jó teljesítménynek, milyen döntéseket hozhat meg önállóan, és hol húzódnak azok a határok, amelyeknél egyeztetésre van szükség.
A vezető feladata nem az, hogy minden döntést meghozzon a munkatárs helyett. A keretet azonban neki kell meghatároznia.
Ez fontos különbség.
A jó vezetői keret nem azt mondja meg minden helyzetben, hogy pontosan mit kell tenni. Azt teszi világossá, hogy mi a cél, milyen szempontokat kell figyelembe venni, milyen mozgástere van a munkatársnak, és milyen eredményt várunk.
Minél tisztább ez a keret, annál nagyobb önállóság adható azon belül.
Az önállóság nem azonos a magára hagyással
A vezetői gyakorlatban az önállóság fogalma is könnyen félreérthető. Az önálló munkavégzés támogatása nem azt jelenti, hogy a vezető átad egy feladatot, majd kivonul a folyamatból.
Az önállóság feltétele a megfelelő tudás, az információ, a döntési kompetencia és az egyértelmű felelősségi keret. Ezek kialakítása vezetői feladat.
Különösen fontos ez egy új munkatárs betanítása során. A megfelelő onboarding nem pusztán a munkafolyamatok technikai bemutatását jelenti. A munkatársnak azt is meg kell értenie, hogyan illeszkedik a saját tevékenysége a szervezet egészébe, milyen következménye van a döntéseinek más területekre, mi alapján születnek prioritások, és milyen vezetői gondolkodás áll az egyes elvárások mögött.
A betanítás időigényes vezetői feladat. Könnyű lerövidíteni arra hivatkozva, hogy a munkatárs majd menet közben megtanulja, kérdez, ha bizonytalan, vagy idővel úgyis megérti a szervezet működését. Ezzel azonban a vezető sokszor éppen azt a tudást nem adja át, amelyre később az önálló működés iránti elvárását alapozza.
A magára hagyott munkatárs természetesen szintén döntéseket fog hozni. Csakhogy ezeket a saját rendelkezésére álló információkból, saját korábbi tapasztalataiból és saját értelmezési keretéből fogja meghozni. Nem feltétlenül abból a szervezeti perspektívából, amelyből a vezető gondolkodik.
A vezető felelőssége a perspektívák összekapcsolása
A vezetői szerep egyik lényegi eleme éppen abból következik, hogy a vezető és a munkatárs nem ugyanazt a képet látja.
A vezetőnek felülről kell látnia a szervezetet, miközben értenie kell azt is, hogy az egyes munkatársak saját pozíciójukból milyen részét látják ugyanennek a rendszernek. Nem várhatja el automatikusan, hogy a szervezeti hierarchia különböző pontjain dolgozó emberek azonos információkból, azonos tapasztalatokkal és azonos perspektívából értelmezzék a helyzeteket.
A vezető feladata ezért nem az, hogy megszüntesse ezt a különbséget. Ez nem is lenne lehetséges. Az ő felelőssége az, hogy összekapcsolja a perspektívákat.
Ehhez kontextust kell adnia, elvárásokat kell megfogalmaznia, döntési kereteket kell kialakítania, visszajelzést kell adnia, és fokozatosan kell átadnia azt a gondolkodási logikát, amely lehetővé teszi az önálló munkavégzést.
Mindez nem mikromenedzsment. Éppen ellenkezőleg: ez teremti meg annak feltételeit, hogy később ne legyen szükség mikromenedzsmentre.
A kimondatlan elvárás vezetői kockázat
Az evidencia feltételezésének talán legfontosabb következménye, hogy könnyen a munkatárs teljesítményproblémájának minősítünk valamit, ami valójában vezetői kommunikációs vagy keretezési hiányosság.
Ha egy munkatárs nem úgy teljesít, ahogyan várjuk, természetesen lehet kompetencia-, motivációs vagy attitűdprobléma is a háttérben. De mielőtt erre a következtetésre jutunk, vezetőként érdemes megvizsgálni azt is, hogy az elvárás valóban ismert, érthető és egyértelmű volt-e.
A vezető fejében létező elvárás ugyanis még nem szervezeti elvárás.
A vezetői felelősség része, hogy az implicit elvárásokból explicit kereteket hozzon létre. Hogy ne feltételezze a közös értelmezést, hanem megteremtse annak feltételeit. Hogy felismerje: amit ő a szervezet egészére rálátva evidenciának érzékel, az egy másik pozícióból egyáltalán nem feltétlenül az.
Az önállóság nem a vezetői jelenlét hiánya. Az önállóság annak eredménye, hogy a vezető előbb megteremtette az önálló működéshez szükséges kereteket.
És talán éppen ezért az egyik legnagyobb vezetői hiba az evidencia feltételezése.
